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Planejamento Estratégico – nem uma coisa nem outra !!
Por Renan Carvalho – trecho extraído do DVD (Curso BSC em Rede)
“Empresas que fazem Planejamento Estratégico, não fazem nem uma coisa nem outra” – Henry Mintzberg (Rise and Fall of Strategic Planning, 1994)
Um grande mal entendido ocorre quando dizemos que Planejamento Orçamentário ou o Planejamento Estratégico tradicional das empresas são problemáticos: as pessoas imaginam que sem um Planejamento Orçamentário ou Estratégico haverá menos planejamento nas empresas, ou que planejamento não é importante para as empresas. De maneira alguma ! Esse pensamento é totalmente equivocado.
O fato de eliminarmos o Planejamento Estratégico significa justamente o oposto, ou seja, que as pessoas passarão a planejar muito mais. Esta é a realidade. Com o BSC em Rede eliminamos aquela ilusão de planejar a operação ou a estratégia para um futuro distante, algo que é restrito somente a algumas pessoas, durante um curto período de tempo, e cujo produto final não pode ser considerado um verdadeiro planejamento. Vamos analisar este processo:
Nos planejamentos tradicionais é importante se fazer uma Alocação Orçamentária, ou seja, baseado na meta financeira para o próximo período, temos que, no final deste ano determinar em quais projetos a empresa deve investir no ano seguinte. O problema é que, nenhuma empresa, por mais que tenha em seu staff bons astrólogos, pais de santo ou analistas financeiros e macro econômicos, consegue prever o futuro. Se conseguissem não teríamos as crises financeiras que já estão virando rotinas no mundo (2008, 2011 etc)…
Pois bem, como não é possível prever o futuro, simplesmente não há como planejar, porque planejamento exige conhecimento presente do ambiente onde se pretende desenvolver as ações. Se uma construtora vai construir um prédio, ela só poderá realizar o planejamento da obra se conhecer o terreno, a logística, a disponibilidade de materias, equipes, possíveis impactos climáticos, etc.. Nesse caso estamos falando de planejamento, ou seja, conhecemos bem o ambiente presente e estabelecemos como vamos agir.
No entanto, o que ocorre no Planejamento Estratégico ou Orçamentário tradicional não tem nada a ver com isso. Na verdade ocorre um exercício de conjecturas sobre o futuro onde se escolhe uma ou algumas destas conjecturas, desejos são negociados, e então é definida uma lista de intenções (ou de idéias interessantes) para serem executadas no futuro. Estas intenções se convertem imediatamente em metas fixas para o próximo ano (vinculadas a bônus e tudo mais). Ou seja, no planejamento estratégico e orçamentário, de fato, ocorre muito pouco planejamento. Praticamente nada… O que ocorre são discussões sobre pontos abstratos e ainda intangíveis relacionados ao futuro, sobre os quais são negociados desejos e, finalmente, definidas metas baseadas principalmente em tendências e extrapolações do passado. O produto final disso tudo (além das metas numéricas) é uma lista de intenções chamada de planos de ação. E pronto.
No processo Dinâmico do BSC em Rede, as pessoas, e conseqüentemente a empresa, precisam planejar de verdade. Precisam, a qualquer momento que se fizer necessário, desenvolver análises e planejamentos muito criteriosos sobre o ambiente atual. Isso ocorre porque no BSC em Rede todos estão preocupados com o PRESENTE, com o que deve ser implementado ou executado HOJE para melhorar resultados ou para resolver problemas. E como existe esta necessidade de propor ou executar ações, projetos ou investimentos que são importantes HOJE, é fundamental maximizar a chance de acerto, o que torna crucial os processos de análise e planejamento criteriosos destas ações e projetos.
Esta é a grande diferença em se trabalhar focado no presente, e não em conjecturas sobre o que vai acontecer no futuro. Em relação ao presente nós sabemos, nós conhecemos o ambiente, e portanto, nós podemos analisar e planejar. As ações, projetos e investimentos que se fazem necessários para a empresa melhorar HOJE demandam, e muito, tanto análise como planejamento. O que vamos fazer em um futuro que nem mesmo sabemos se vai ser real, isso é somente intenção, não é planejamento (e é incrível como as empresas gastam tempo e dinheiro com isso…)
Por outro lado, estas análises e planejamentos criteriosos para realização de ações e projetos do PRESENTE são praticamente ignorados nos processos de Planejamentos Estratégicos e Orçamentários Tradicionais. Quando os orçamentos são executados, ou seja, no ano seguinte, as pessoas possuem duas grandes preocupações: primeiro, usar as verbas alocadas para aquelas intenções de projetos que já foram definidos (ou supostamente planejados) no ano anterior (pois caso não sejam utilizadas as verbas serão reduzidas), e segundo, manter dentro das metas estipuladas no ano anterior para garantirem seu bônus. Ou seja, as pessoas estão preocupadas em minimizar (fazer o mínimo necessário) para atender o que foi estipulado pelo planejamento do ano passado. Elas não estão nem um pouco focadas em analisar criteriosamente o ambiente atual ou mesmo planejar ações importantes para a empresa melhorar hoje, no presente. As pessoas trabalham como executoras do que foi estipulado no passado, e não como uma equipe preparadas para analisar e planejar ações diante dos desafios do presente.
Um dos maiores gurus de gestão e estratégia, Henry Mintzberg, critica abertamente toda este processo vinculado ao Planejamento Estratégico e Orçamentário Tradicional. Esta é uma de suas frases mais interessantes: “Empresas que fazem Planejamento Estratégico não fazem nem uma coisa e nem outra”… ou seja, Mintzberg está dizendo que, empresas que usam a ferramenta chamada Planejamento Estratégico, nem Planejam e nem possuem Estratégia… Forte isso não ? …
É que ter Estratégia significa estar preparado para o presente, fazendo o melhor a todo momento para obter o máximo de resultado independentemente de como o ambiente se apresenta… ou seja, ter estratégia é ser capaz de responder ao ambiente, de maximizar (fazer o máximo possível) independente da situação. Ter estratégia não têm nada a ver com minimizar (fazer o mínimo necessário) para atender um plano – que como vimos, é exatamente o que acontece nos processos de planejamento tradicionais.
E fazer Planejamento significa ter em mãos conhecimentos tangíveis do ambiente que nos permita realizar uma boa análise e um bom plano, para que possamos dar uma resposta mais efetiva, e realizar uma execução rápida de ações e projetos, sempre que estes se fizerem necessário. Se as empresas não possuem um processo sistemático para realizar estas boas análises e fazer bons planos, então que planejamento elas fazem?. Tomar decisões baseado em conjecturas sobre o futuro e negociação de desejos, e gerar uma lista de intenções de projetos para o ano que vem… isso não pode ser chamado de planejamento. Portanto, pensando bem, Mintzberg tem toda razão. Empresas que fazem planejamento estratégico, no final do dia, não possuem nem planejamento, e nem estratégia.
Mais no curso BSC na Prática (em DVD)
Como deixar uma pequena ou média empresa atrativa para estagiários?
Por Renan Carvalho na Rede Social Exame PME
Nós lidamos a bastante tempo com muitas pequenas empresas que precisam competir no meio de grandes tubarões. E a dificuldade é enorme. Da maneira como o mercado e os negócios estão desenhados hoje, a não ser que a pequena empresa seja muito capitalizada (o que ocorre em raríssimas exceções onde startups recebem investimentos em grandes idéias), não há como pequenas empresas normais competirem em bases salariais, de carreira ou de benefícios com grandes corporações. Para que isso seja possível é necessário rever alguns paradigmas do mundo dos negócios atual, e o pequeno empreendedor deve começar a pensar nisso a partir de já:
1 – Constituir uma empresa sincera e genuinamente por uma causa mais nobre do que ganhar dinheiro ou crescer (ou seja, ter propósito forte). Jovens, principalmente da geração Y, são muito sensíveis a causas sociais, ambientais e fortemente voltadas para a melhoria da qualidade de vida das pessoas ou da comunidade. Se eles sentem que a empresa onde estão tem um compromisso genuíno com uma causa que eles também consideram nobres, terão um compromisso ímpar com a empresa, não importa o tamanho dela.
2 – Como empreendedor, mostrar paixão pela sua causa, e pelo trabalho que faz. A paixão, o amor pelo que se está fazendo, contagia as pessoas. E quanto mais o líder demonstra isso, mais as pessoas querem aprender com o líder, querem se desenvolver com o líder. Ou seja, o trabalho se torna o fim, e não o meio.
“Estruturar a empresa” com ferramentas burocráticas de “gestão”, colocar gerentes para controlar, se distanciar da atividade e começar a decidir via relatórios ou indicadorees transmite exatamente a mensagem oposta, ou seja, de que trabalho é meio (portanto frio, sem paixão) e de que resultado financeiro é o fim. Se o empreendedor começa a transmitir esta mensagem, os estagiários entendem muito bem, e fazem o mesmo, ou seja, começam a pensar em trabalho como um meio de aumentar o próprio retorno financeiro. Então salário e a carreira se tornam mais importantes que o compromisso com uma causa mais nobre, e as grandes corporações levarão vantagem.
Em nosso trabalho, temos várias experiências de micro e pequenas empresas que não possuem nenhum produto ou modelo de negócios inovador (e muito menos capital), e que, através da quebra de alguns paradigmas do mundo dos negócios e da construção de uma nova filosofia de gestão (principalmente em nosso programa PGEO), conseguiram montar equipes altamente comprometidas, onde, mesmo em mercados altamente concorridos e sem o mesmo poder de fogo financeiro, elas não perdem pessoas para grandes corporações. Isso é perfeitamente possível e viável, e na nossa opinião os estudantes da geração Y estão esperando por empresas assim.
O Futuro da Gestão – Palestra na Fasem
Slides apresentados na palestra o Futuro da Gestão, na Fasem, em Uruaçu, GO.
O Poder da Cultura sobre Gestão e Resultados
por Renan Carvalho em 25/04/2011 -
O que é efetivamente a cultura de uma empresa e qual a real influência dela sobre a gestão e sobre os resultados? Muito intrigante este tema, para não dizer meio místico. Há duas semanas estive em uma conferência sobre Balanced Scorecard em São Paulo onde várias empresas brasileiras de grande porte apresentaram seus cases. Pude perceber algo em comum entre os executivos que apresentaram estes cases: todos eles se referiram à cultura de suas empresas como algo inquestionável, absoluto e magnânimo, que responde pelo sucesso dos negócios até hoje. Quanto aos Balanced Scorecards apresentados, muito pouco em comum entre eles. Á exceção de uma empresa – que efetivamente adotou o BSC como modelo de gestão e mudou radicalmente todos os processos de trabalho corporativos, operacionais e de governança (e que, portanto, corajosamente enfrentou a mudança cultural) – todas as outras implantaram somente a parte do BSC que se demonstrou conveniente à sua cultura, e que portanto, não causou impacto significativo nos processos de gestão da empresa, apenas gerou melhorias pontuais.
Sabemos que o Balanced Scorecard como processo de gestão estratégica e organizacional exige mudança nos padrões de decisão, análise e acompanhmento, o que implica em significativa mudança cultural. No entanto, é no mínimo curioso o fato de empresas que já implantaram o BSC há muitos anos (e ganharam até prêmios internacionais por isso) terem permanecido com suas culturas intactas.
Outra história interessante relacionada à cultura está acontecendo em nossa região. Há poucos dias causou grande repercussão no noticiário local de Santa Catarina os problemas vividos pela indústria têxtil de Brusque, onde várias empresas de grande porte, tradicionalíssimas, com mais de 50 anos, já não pagam seus funcionários a alguns meses. Ou seja, estão falidas e começando a causar sérios impactos sociais em toda uma região…
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O “Lean” da Toyota em nossas Empresas – Possibilidade ou Contra-senso
Por Renan Carvalho em 25/03/2011 -
Virou moda no mundo ocidental, e é claro no Brasil, empresas implantarem ferramentas oriundas do Sistema de Produção Toyota. Ferramentas de produção como Kaizen, Kanban, Lean Manufacturing, Just in Time e agora de gestão como Lean Management e Lean Accounting. A dúvida que permanece e: Será que é possível para as empresas que utilizam princípios de gestão opostos àqueles da Toyota, conseguirem efetividade com o investimento em tais sistemas ? Fui buscar esta resposta com o renomado Thomas Johnson, co-autor juntamente com Robert Kaplan (BSC) de “Relevance Lost – the Rise and Fall of Management Accounting” (tradução – Relevância Perdida, ascenção e queda da contabilidade gerencial). Johnson é um dos maiores especialistas mundiais no Sistema de Produção Toyota.
Neste artigo ele nos mostra que, para que tais sistemas funcionem em nossas empresas, é necessário revermos princípios profundamente arraigados, como o Propósito do nosso Negócio, nossa visão de Custos, e o papel dos Números em nossas decisões gerenciais. Enfim, é preciso eliminarmos a visão da empresa como uma entidade mecânica, e adotarmos a visão da empresa como uma entidade orgânica (o que ela realmente é). Confiram abaixo a tradução, na íntegra do artigo publicado por Thomas Johnson:
“A Toyota atualmente (início de 2010) está vivendo uma crise causada, na minha opinião, pela sua recente rendição às pressões para crescimento contínuo impostas por Wall Street, às quais virtualmente todas as empresas americanas de capital aberto, incluindo aquelas que praticam o “lean”, têm sucumbido no últimos 30 anos ou mais.
Pequenas e médias empresas, a melhor forma de estruturá-las
Por Renan Carvalho em 09/03/2011 – Conteúdo da Palestra no CEJAS, em Jaraguá do Sul -
Empresas em fase de crescimento, em algum momento, precisam se estruturar. O dono já não consegue ver tudo que acontece, e precisa contar com as pessoas de sua equipe para conseguir atender o mercado. Porém, ele se depara com um grande problema ao perceber que as pessoas não realizam o trabalho da mesma forma que ele realizaria, com a mesma qualidade e com o mesmo compromisso. Para resolver este dilema, a administração tradicional inventou o Comando e Controle. Taylor e Fayol, no início do século passado, tiveram a idéia de estruturar a empresa como um exército. O dono é o general, os gerentes são os oficiais e as pessoas da operação são os soldados. Funcionou na era industrial. Porém, no mundo globalizado e conectado da era da inteligência, com a geração Y cada vez mais predominante, e com outras características marcantes influenciando nosso ambiente atual, este tipo de estruturação (a la exército) se tornou cara e ineficaz para as empresas.
Uma alternativa muito mais barata e eficaz que se apresenta para as pequenas e médias empresas, é estruturá-la como um time, e não como um exército. Em um time não existe comando e controle. Existe sim responsabilidade e iniciativa. E faz muito mais sentido, além de ser muito mais fácil, para as pequenas e médias empresas, hoje, se estruturarem como um time. Isso é alcançado da seguinte forma:
Modernização da Gestão Empresarial
Por Renan Carvalho em 02/03/2011
Apresentação no Centro Empresarial de Jaraguá do Sul mostrando a imagem 3 D de uma empresa, com suas 3 estruturas: Geração de Valor, Relações de Poder e Informal. Dentro deste paralelo são apresentadas as Organizações em Células (ou Beyond Budgeting), e são mostrados os passos para que uma pequena empresa cresça e se estruture como uma Organização em Célula ao invés de incorporar as burocracias do comando e controle.
Como a Semco aplicou os 8 passos para mudança, de Kotter.
Por Renan Carvalho em 01/11/2010
Em outubro de 2010 o grupo participante do programa PAG, da PS Brasil, realizou uma visita à sede da empresa Semco, em São Paulo, para conhecer e questionar sobre o processo de mudança que foi implantado por Ricardo Semler na década de 80. Fomos muito bem recebidos pela Diretora de RH Flordelice Bassanello, que esclareceu para nosso grupo todo o processo de mudança que transformou a Semco em uma organização gerida pelas equipes. Estamos resumindo neste artigo os pontos chaves da mudança, conforme demonstrado por Flordelice, e ao mesmo tempo traçando um paralelo com os 8 passos para a mudança de John Kotter, pois este constitui um exemplo claro de uma condução bem sucedida do processo.
BSC como Ferramenta para Desenvolver Pessoas
Por Renan Carvalho em 17/05/2010
Quando analisamos o conceito original do BSC (Balanced Scorecard), e ao avaliarmos durante alguns anos o uso desta ferramenta nas empresas onde implantamos, pudemos verificar que é perfeitamente possível utilizar o BSC como ferramenta para construir uma gestão mais prática e descentralizada. Porém, principalmente, vimos que é possível utilizar o BSC como meio para desenvolver as pessoas.
Estratégia, porquê se preocupar ?
Por David Linstrom – Artigo publicado na revista CIO em 07/12/2002
Nos velhos tempos, a direção da empresa poderia ser tranquilamente determinada e gerida por orçamentos e previsões, uma vez que o ambiente competitivo era relativamente estável. Entretanto, o ambiente atual é significativamente mais complexo, pois agora lidamos com uma crescente globalização, competição intensa, curto ciclo de vida dos produtos, maiores expectativas por parte dos clientes, e o fato dos empregados não mais poderem ser tratados na base do chicote !