Estratégia e BSC
Planejamento Estratégico – nem uma coisa nem outra !!
Por Renan Carvalho – trecho extraído do DVD (Curso BSC em Rede)
“Empresas que fazem Planejamento Estratégico, não fazem nem uma coisa nem outra” – Henry Mintzberg (Rise and Fall of Strategic Planning, 1994)
Um grande mal entendido ocorre quando dizemos que Planejamento Orçamentário ou o Planejamento Estratégico tradicional das empresas são problemáticos: as pessoas imaginam que sem um Planejamento Orçamentário ou Estratégico haverá menos planejamento nas empresas, ou que planejamento não é importante para as empresas. De maneira alguma ! Esse pensamento é totalmente equivocado.
O fato de eliminarmos o Planejamento Estratégico significa justamente o oposto, ou seja, que as pessoas passarão a planejar muito mais. Esta é a realidade. Com o BSC em Rede eliminamos aquela ilusão de planejar a operação ou a estratégia para um futuro distante, algo que é restrito somente a algumas pessoas, durante um curto período de tempo, e cujo produto final não pode ser considerado um verdadeiro planejamento. Vamos analisar este processo:
Nos planejamentos tradicionais é importante se fazer uma Alocação Orçamentária, ou seja, baseado na meta financeira para o próximo período, temos que, no final deste ano determinar em quais projetos a empresa deve investir no ano seguinte. O problema é que, nenhuma empresa, por mais que tenha em seu staff bons astrólogos, pais de santo ou analistas financeiros e macro econômicos, consegue prever o futuro. Se conseguissem não teríamos as crises financeiras que já estão virando rotinas no mundo (2008, 2011 etc)…
Pois bem, como não é possível prever o futuro, simplesmente não há como planejar, porque planejamento exige conhecimento presente do ambiente onde se pretende desenvolver as ações. Se uma construtora vai construir um prédio, ela só poderá realizar o planejamento da obra se conhecer o terreno, a logística, a disponibilidade de materias, equipes, possíveis impactos climáticos, etc.. Nesse caso estamos falando de planejamento, ou seja, conhecemos bem o ambiente presente e estabelecemos como vamos agir.
No entanto, o que ocorre no Planejamento Estratégico ou Orçamentário tradicional não tem nada a ver com isso. Na verdade ocorre um exercício de conjecturas sobre o futuro onde se escolhe uma ou algumas destas conjecturas, desejos são negociados, e então é definida uma lista de intenções (ou de idéias interessantes) para serem executadas no futuro. Estas intenções se convertem imediatamente em metas fixas para o próximo ano (vinculadas a bônus e tudo mais). Ou seja, no planejamento estratégico e orçamentário, de fato, ocorre muito pouco planejamento. Praticamente nada… O que ocorre são discussões sobre pontos abstratos e ainda intangíveis relacionados ao futuro, sobre os quais são negociados desejos e, finalmente, definidas metas baseadas principalmente em tendências e extrapolações do passado. O produto final disso tudo (além das metas numéricas) é uma lista de intenções chamada de planos de ação. E pronto.
No processo Dinâmico do BSC em Rede, as pessoas, e conseqüentemente a empresa, precisam planejar de verdade. Precisam, a qualquer momento que se fizer necessário, desenvolver análises e planejamentos muito criteriosos sobre o ambiente atual. Isso ocorre porque no BSC em Rede todos estão preocupados com o PRESENTE, com o que deve ser implementado ou executado HOJE para melhorar resultados ou para resolver problemas. E como existe esta necessidade de propor ou executar ações, projetos ou investimentos que são importantes HOJE, é fundamental maximizar a chance de acerto, o que torna crucial os processos de análise e planejamento criteriosos destas ações e projetos.
Esta é a grande diferença em se trabalhar focado no presente, e não em conjecturas sobre o que vai acontecer no futuro. Em relação ao presente nós sabemos, nós conhecemos o ambiente, e portanto, nós podemos analisar e planejar. As ações, projetos e investimentos que se fazem necessários para a empresa melhorar HOJE demandam, e muito, tanto análise como planejamento. O que vamos fazer em um futuro que nem mesmo sabemos se vai ser real, isso é somente intenção, não é planejamento (e é incrível como as empresas gastam tempo e dinheiro com isso…)
Por outro lado, estas análises e planejamentos criteriosos para realização de ações e projetos do PRESENTE são praticamente ignorados nos processos de Planejamentos Estratégicos e Orçamentários Tradicionais. Quando os orçamentos são executados, ou seja, no ano seguinte, as pessoas possuem duas grandes preocupações: primeiro, usar as verbas alocadas para aquelas intenções de projetos que já foram definidos (ou supostamente planejados) no ano anterior (pois caso não sejam utilizadas as verbas serão reduzidas), e segundo, manter dentro das metas estipuladas no ano anterior para garantirem seu bônus. Ou seja, as pessoas estão preocupadas em minimizar (fazer o mínimo necessário) para atender o que foi estipulado pelo planejamento do ano passado. Elas não estão nem um pouco focadas em analisar criteriosamente o ambiente atual ou mesmo planejar ações importantes para a empresa melhorar hoje, no presente. As pessoas trabalham como executoras do que foi estipulado no passado, e não como uma equipe preparadas para analisar e planejar ações diante dos desafios do presente.
Um dos maiores gurus de gestão e estratégia, Henry Mintzberg, critica abertamente toda este processo vinculado ao Planejamento Estratégico e Orçamentário Tradicional. Esta é uma de suas frases mais interessantes: “Empresas que fazem Planejamento Estratégico não fazem nem uma coisa e nem outra”… ou seja, Mintzberg está dizendo que, empresas que usam a ferramenta chamada Planejamento Estratégico, nem Planejam e nem possuem Estratégia… Forte isso não ? …
É que ter Estratégia significa estar preparado para o presente, fazendo o melhor a todo momento para obter o máximo de resultado independentemente de como o ambiente se apresenta… ou seja, ter estratégia é ser capaz de responder ao ambiente, de maximizar (fazer o máximo possível) independente da situação. Ter estratégia não têm nada a ver com minimizar (fazer o mínimo necessário) para atender um plano – que como vimos, é exatamente o que acontece nos processos de planejamento tradicionais.
E fazer Planejamento significa ter em mãos conhecimentos tangíveis do ambiente que nos permita realizar uma boa análise e um bom plano, para que possamos dar uma resposta mais efetiva, e realizar uma execução rápida de ações e projetos, sempre que estes se fizerem necessário. Se as empresas não possuem um processo sistemático para realizar estas boas análises e fazer bons planos, então que planejamento elas fazem?. Tomar decisões baseado em conjecturas sobre o futuro e negociação de desejos, e gerar uma lista de intenções de projetos para o ano que vem… isso não pode ser chamado de planejamento. Portanto, pensando bem, Mintzberg tem toda razão. Empresas que fazem planejamento estratégico, no final do dia, não possuem nem planejamento, e nem estratégia.
Mais no curso BSC na Prática (em DVD)
O Poder da Cultura sobre Gestão e Resultados
por Renan Carvalho em 25/04/2011 -
O que é efetivamente a cultura de uma empresa e qual a real influência dela sobre a gestão e sobre os resultados? Muito intrigante este tema, para não dizer meio místico. Há duas semanas estive em uma conferência sobre Balanced Scorecard em São Paulo onde várias empresas brasileiras de grande porte apresentaram seus cases. Pude perceber algo em comum entre os executivos que apresentaram estes cases: todos eles se referiram à cultura de suas empresas como algo inquestionável, absoluto e magnânimo, que responde pelo sucesso dos negócios até hoje. Quanto aos Balanced Scorecards apresentados, muito pouco em comum entre eles. Á exceção de uma empresa – que efetivamente adotou o BSC como modelo de gestão e mudou radicalmente todos os processos de trabalho corporativos, operacionais e de governança (e que, portanto, corajosamente enfrentou a mudança cultural) – todas as outras implantaram somente a parte do BSC que se demonstrou conveniente à sua cultura, e que portanto, não causou impacto significativo nos processos de gestão da empresa, apenas gerou melhorias pontuais.
Sabemos que o Balanced Scorecard como processo de gestão estratégica e organizacional exige mudança nos padrões de decisão, análise e acompanhmento, o que implica em significativa mudança cultural. No entanto, é no mínimo curioso o fato de empresas que já implantaram o BSC há muitos anos (e ganharam até prêmios internacionais por isso) terem permanecido com suas culturas intactas.
Outra história interessante relacionada à cultura está acontecendo em nossa região. Há poucos dias causou grande repercussão no noticiário local de Santa Catarina os problemas vividos pela indústria têxtil de Brusque, onde várias empresas de grande porte, tradicionalíssimas, com mais de 50 anos, já não pagam seus funcionários a alguns meses. Ou seja, estão falidas e começando a causar sérios impactos sociais em toda uma região…
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BSC como Ferramenta para Desenvolver Pessoas
Por Renan Carvalho em 17/05/2010
Quando analisamos o conceito original do BSC (Balanced Scorecard), e ao avaliarmos durante alguns anos o uso desta ferramenta nas empresas onde implantamos, pudemos verificar que é perfeitamente possível utilizar o BSC como ferramenta para construir uma gestão mais prática e descentralizada. Porém, principalmente, vimos que é possível utilizar o BSC como meio para desenvolver as pessoas.
Estratégia, porquê se preocupar ?
Por David Linstrom – Artigo publicado na revista CIO em 07/12/2002
Nos velhos tempos, a direção da empresa poderia ser tranquilamente determinada e gerida por orçamentos e previsões, uma vez que o ambiente competitivo era relativamente estável. Entretanto, o ambiente atual é significativamente mais complexo, pois agora lidamos com uma crescente globalização, competição intensa, curto ciclo de vida dos produtos, maiores expectativas por parte dos clientes, e o fato dos empregados não mais poderem ser tratados na base do chicote !
Processos e Valor – Alicerces para Execução Estratégica
Por David Linstrom – Artigo publicado da Revista CIO Magazine em 11/01/2002
Se você já leu alguma coisa sobre o Practical Strategy, deve ter percebido que estratégia é muito mais do que uma atividade a ser conduzida uma vez ao ano. Não seria muito dizer que, em minha visão, o entendimento do conceito de Estratégia Integrada (caso ainda não conheça, por favor baixe a amostra grátis do Guia Practical Strategy) entre outras coisas, determina a diferença entre um líder e um gerente.