Sistemas Orgânicos de Gestão
Como deixar uma pequena ou média empresa atrativa para estagiários?
Por Renan Carvalho na Rede Social Exame PME
Nós lidamos a bastante tempo com muitas pequenas empresas que precisam competir no meio de grandes tubarões. E a dificuldade é enorme. Da maneira como o mercado e os negócios estão desenhados hoje, a não ser que a pequena empresa seja muito capitalizada (o que ocorre em raríssimas exceções onde startups recebem investimentos em grandes idéias), não há como pequenas empresas normais competirem em bases salariais, de carreira ou de benefícios com grandes corporações. Para que isso seja possível é necessário rever alguns paradigmas do mundo dos negócios atual, e o pequeno empreendedor deve começar a pensar nisso a partir de já:
1 – Constituir uma empresa sincera e genuinamente por uma causa mais nobre do que ganhar dinheiro ou crescer (ou seja, ter propósito forte). Jovens, principalmente da geração Y, são muito sensíveis a causas sociais, ambientais e fortemente voltadas para a melhoria da qualidade de vida das pessoas ou da comunidade. Se eles sentem que a empresa onde estão tem um compromisso genuíno com uma causa que eles também consideram nobres, terão um compromisso ímpar com a empresa, não importa o tamanho dela.
2 – Como empreendedor, mostrar paixão pela sua causa, e pelo trabalho que faz. A paixão, o amor pelo que se está fazendo, contagia as pessoas. E quanto mais o líder demonstra isso, mais as pessoas querem aprender com o líder, querem se desenvolver com o líder. Ou seja, o trabalho se torna o fim, e não o meio.
“Estruturar a empresa” com ferramentas burocráticas de “gestão”, colocar gerentes para controlar, se distanciar da atividade e começar a decidir via relatórios ou indicadorees transmite exatamente a mensagem oposta, ou seja, de que trabalho é meio (portanto frio, sem paixão) e de que resultado financeiro é o fim. Se o empreendedor começa a transmitir esta mensagem, os estagiários entendem muito bem, e fazem o mesmo, ou seja, começam a pensar em trabalho como um meio de aumentar o próprio retorno financeiro. Então salário e a carreira se tornam mais importantes que o compromisso com uma causa mais nobre, e as grandes corporações levarão vantagem.
Em nosso trabalho, temos várias experiências de micro e pequenas empresas que não possuem nenhum produto ou modelo de negócios inovador (e muito menos capital), e que, através da quebra de alguns paradigmas do mundo dos negócios e da construção de uma nova filosofia de gestão (principalmente em nosso programa PGEO), conseguiram montar equipes altamente comprometidas, onde, mesmo em mercados altamente concorridos e sem o mesmo poder de fogo financeiro, elas não perdem pessoas para grandes corporações. Isso é perfeitamente possível e viável, e na nossa opinião os estudantes da geração Y estão esperando por empresas assim.
O “Lean” da Toyota em nossas Empresas – Possibilidade ou Contra-senso
Por Renan Carvalho em 25/03/2011 -
Virou moda no mundo ocidental, e é claro no Brasil, empresas implantarem ferramentas oriundas do Sistema de Produção Toyota. Ferramentas de produção como Kaizen, Kanban, Lean Manufacturing, Just in Time e agora de gestão como Lean Management e Lean Accounting. A dúvida que permanece e: Será que é possível para as empresas que utilizam princípios de gestão opostos àqueles da Toyota, conseguirem efetividade com o investimento em tais sistemas ? Fui buscar esta resposta com o renomado Thomas Johnson, co-autor juntamente com Robert Kaplan (BSC) de “Relevance Lost – the Rise and Fall of Management Accounting” (tradução – Relevância Perdida, ascenção e queda da contabilidade gerencial). Johnson é um dos maiores especialistas mundiais no Sistema de Produção Toyota.
Neste artigo ele nos mostra que, para que tais sistemas funcionem em nossas empresas, é necessário revermos princípios profundamente arraigados, como o Propósito do nosso Negócio, nossa visão de Custos, e o papel dos Números em nossas decisões gerenciais. Enfim, é preciso eliminarmos a visão da empresa como uma entidade mecânica, e adotarmos a visão da empresa como uma entidade orgânica (o que ela realmente é). Confiram abaixo a tradução, na íntegra do artigo publicado por Thomas Johnson:
“A Toyota atualmente (início de 2010) está vivendo uma crise causada, na minha opinião, pela sua recente rendição às pressões para crescimento contínuo impostas por Wall Street, às quais virtualmente todas as empresas americanas de capital aberto, incluindo aquelas que praticam o “lean”, têm sucumbido no últimos 30 anos ou mais.
Pequenas e médias empresas, a melhor forma de estruturá-las
Por Renan Carvalho em 09/03/2011 – Conteúdo da Palestra no CEJAS, em Jaraguá do Sul -
Empresas em fase de crescimento, em algum momento, precisam se estruturar. O dono já não consegue ver tudo que acontece, e precisa contar com as pessoas de sua equipe para conseguir atender o mercado. Porém, ele se depara com um grande problema ao perceber que as pessoas não realizam o trabalho da mesma forma que ele realizaria, com a mesma qualidade e com o mesmo compromisso. Para resolver este dilema, a administração tradicional inventou o Comando e Controle. Taylor e Fayol, no início do século passado, tiveram a idéia de estruturar a empresa como um exército. O dono é o general, os gerentes são os oficiais e as pessoas da operação são os soldados. Funcionou na era industrial. Porém, no mundo globalizado e conectado da era da inteligência, com a geração Y cada vez mais predominante, e com outras características marcantes influenciando nosso ambiente atual, este tipo de estruturação (a la exército) se tornou cara e ineficaz para as empresas.
Uma alternativa muito mais barata e eficaz que se apresenta para as pequenas e médias empresas, é estruturá-la como um time, e não como um exército. Em um time não existe comando e controle. Existe sim responsabilidade e iniciativa. E faz muito mais sentido, além de ser muito mais fácil, para as pequenas e médias empresas, hoje, se estruturarem como um time. Isso é alcançado da seguinte forma:
Como a Semco aplicou os 8 passos para mudança, de Kotter.
Por Renan Carvalho em 01/11/2010
Em outubro de 2010 o grupo participante do programa PAG, da PS Brasil, realizou uma visita à sede da empresa Semco, em São Paulo, para conhecer e questionar sobre o processo de mudança que foi implantado por Ricardo Semler na década de 80. Fomos muito bem recebidos pela Diretora de RH Flordelice Bassanello, que esclareceu para nosso grupo todo o processo de mudança que transformou a Semco em uma organização gerida pelas equipes. Estamos resumindo neste artigo os pontos chaves da mudança, conforme demonstrado por Flordelice, e ao mesmo tempo traçando um paralelo com os 8 passos para a mudança de John Kotter, pois este constitui um exemplo claro de uma condução bem sucedida do processo.