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Estruturação e Mudança
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Construção de Sistemas Orgânicos de Gestão.
“Noventa por cento daquilo que nós chamamos de management (ou gestão), na verdade, serve apenas para dificultar o trabalho das pessoas.”
Peter Drucker
“É um grande desperdício de tempo e energia tentar motivar as pessoas. Basta simplesmente parar de desmotivá-las.”
Jim Collins
Nossa estruturação está focada na construção de Sistemas Orgânicos de Gestão. Sistemas onde…
- não existe a separação entre gestores e operação. Todas as pessoas pensam e agem de maneira responsável procurando aumentar a geração de valor e de riquezas.
- as pessoas se organizam em equipes multifuncionais e tomam decisões em conjunto focadas na maior geração de soluções para o mercado e na melhoria contínua dos processos para otimização dos custos.
- a capacidade de se adaptar ao ambiente e se renovar gerando resultados é imensamente superior ao das organizações tradicionais, pois a mudança se torna contínua.
- todas as pessoas trabalham intrinsecamente motivadas pelo desejo de manifestar o próprio potencial com autonomia e responsabilidade, já que todas se sentem igualmente importantes.
As Organizações que operam Sistemas Orgânicos de Gestão
Toyota, Google, Southwest Airlines, WL Gore, Semco, Dell, AES, Ikea, Promon, Whole Foods, Handelsbanken são exemplos de empresas líderes em seus mercados que se distinguem como Sistemas Orgânicos de Gestão.
Mesmo estando essas empresas em mercados e setores totalmente distintos, todas tem algo em comum: elas funcionam dentro de uma estrutura orgânica, são organizações que crescem e prosperam multiplicando células de equipes multifuncionais que se auto-administram com autoridade e autonomia para buscar as melhores soluções para seu mercado. São organizações descentralizadas.
Em algum momento de sua existência, elas decidiram abolir, ou simplesmente nunca adotar, ferramentas nem modelos de administração tradicionais de comando e controle. Algumas delas o fizeram desde começaram a operar (caso do Google, Southwest Airlines, AES e Dell) e outras, após anos ou décadas do tradicional comando e controle resolveram transformar sua gestão (caso de Toyota, Handelsbanken, Promon e Semco). Niels Pflaeging, em seu livro “Liderando com Metas Flexíveis” afirma que estas organizações atuam dentro de um modelo chamado Beta (em contraposição ao modelo Alfa de comando e controle), um modelo totalmente adequado ao nosso ambiente dinâmico e imprevisível e que possui 12 princípios comuns relacionados a liderança e processos:
PS Brasil e os Sistemas Orgânicos de Gestão
O Beta Codex Network, (anteriormente conhecido como Beyond Budgeting Transformation Network) fundado por Niels Pflaeging e Valerya Carvalho, é uma rede que divulga conhecimentos, trabalhos e técnicas para viabilizar a transformação de qualquer organização em uma Empresa Orgânica (ou Organização Beta).
O BSC em Rede da PS Brasil já incorporava em seu processo pelo menos sete dos doze princípios da Empresa Orgânica. A PS Brasil se associou então ao Beta Codex Network em busca do complemento definitivo para a consolidação de estruturas ágeis e descentralizadas. Foi estabelecida uma parceria com os fundadores do Beta Codex, e a PS Brasil se tornou uma das pioneiras no processo de construção ou transformação de qualquer empresa em uma Empresa Orgânica. Com aplicação da metodologia delineada por Niels Pflaeging e Valerya Carvalho no Beta Codex Network.
O Desafio da construção de uma Empresa Orgânica.
O desenho genérico de uma Organização em Células se assemelha ao desenho da figura ao lado. A empresa seria o círculo cujo foco é atender o mercado (clientes e stakeholders). Dentro do círculo existem células multifuncionais (ou mini-empresas), que possuem a responsabilidade de atender o seu mercado, que pode ser externo ou interno. Cada célula, ou mini-empresa, aplica todos os 12 princípios da Organização em Células. E todo o sistema é regido por valores e limites claros, a hierarquia é mínima e a liderança é servidora. A seta vermelha representa o fluxo de geração de valor da Empresa Orgânica (de dentro para fora). Uma estrutura extremamente simples não é mesmo ?
Porém mesmo sendo simples, o processo de construção de uma Empresa Orgânica deve levar em consideração a mudança de alguns paradigmas, ou de algumas crenças que estão profundamente arraigadas no mundo dos negócios. A primeira delas é a crença que nos diz que toda organização deve ter um organograma. Na verdade, os organogramas são o primeiro obstáculo a ser transposto para se chegar a uma Empresa Orgânica.
O organograma representa a base de todo o modelo de gestão tradicional de comando e controle. Se a empresa possui um organograma, significa que ela mapeou a relação de poder e de importância entre as pessoas, ou seja, quem está mais em cima possui mais poder e mais importância, quem está mais abaixo possui menos poder e menos importância. A hierarquia do organograma não leva em consideração a existência de um mercado e nem de clientes que devem ser atendidos. Somente a relação de poder entre as pessoas. Ele define quem manda e quem obedece. A grande maioria das ferramentas de gestão tradicionais (para citar algumas: planejamento estratégico, orçamentos anuais, controles de metas fixas, plano de cargos e salários, avaliações de desempenho, sistemas de remuneração variável e várias outras mais) foram construídas tendo como base tanto a hierarquia e como as relações de poder retratadas pelo organograma. . Assim sendo, o grande desafio da maioria empresas no século XXI está retratado na figura abaixo:
Transformando-se em uma Empresa Orgânica, hierarquia e relações de poder desaparecem, e portanto, praticamente todas as ferramentas tradicionais de gestão, principalmente as financeiras e de RH, acabam perdendo a sua utilidade.
No entanto, por mais estranho que possa parecer, é importante ressaltarmos o seguinte:
“A maioria das empresas já opera um Sistema Orgânico.”
Sim, desde aquelas totalmente informais até aquelas que possuem o maior dos organogramas, todas na prática já operam, ainda que de maneira rudimentar, um sistema orgânico. Como isso é possível ? As empresas precisam gerar valor para o mercado, todas necessitam que suas equipes se entendam e ajustem para atuar cada vez melhor aumentar sua competitividade. Todas no final do dia estão gerando valor de dentro para fora. Isso torna as empresas, entidades orgânicas, afinal empresas são conjunto de pessoas, e pessoas são organismos.
Mas porque apesar de operarem sistemas orgânicos, a maioria das empresas não é verdadeiramente uma Empresa Orgânica ?
Porque elas não possuem uma estrutura que atenda sua cadeia geração de valor, elas possuem estruturas e ferramentas muito mais voltadas para atender as relações de poder, que são centralizadoras e mecanicistas. Este é o grande problema. Por isso que Peter Drucker e Jim Collins, os maiores gurus de gestão dos dois últimos séculos, disseram as duas frases que mencionamos no início desta página. A gestão voltada para as relações de poder e hierarquia é um grande desperdício do trabalho das pessoas.
Para ser efetivamente uma Empresa Orgânica, é preciso fazer o que todas as empresas orgânicas fizeram, ou seja, abandonar o organograma e a maioria das ferramentas tradicionais de gestão. É preciso acreditar em sua equipe e em sua cadeia de geração de valor, e é preciso construir uma estrutura que reflita o Sistema Orgânico que já está operando em sua empresa, e que no entanto, hoje, está totalmente abafada pelas ferramentas burocráticas que sustentam as relações de poder.
Como fazer isso ?
O Processo de Construção e Transformação – A Hélice Dupla.
Para que sua empresa se torne efetivamente uma Empresa Orgânica, as pessoas precisam abandonar as relações de poder, e começar a usar toda sua criatividade e disposição para gerar e implantar em conjunto, soluções que atendam os clientes. Isso pressupõe que todos os níveis de sua empresa (Diretores, Gerentes, Supervisores e Equipes) comecem a pensar e agir de forma diferente. Que todos passem a compartilhar do mesmo nível de importância e de poder. Por isso o processo de construção e transformação é, antes de tudo, uma mudança comportamental e cultural.
Nós realizamos esta mudança aplicando 2 processos de Change Management na empresa : Os 8 passos para mudança organizacional de John Kotter – delineados nos livros “Liderando Mudanças” e “Seu iceberg está derretendo”; e os 3 passos para mudança individual de Willian Bridges, delineados no livro “Managing Transitions”. A figura abaixo representa os passos para construção de uma Organização em Células:
A Hélice Dupla é um processo muito mais comportamental do que técnico. Nós mudamos os modelos mentais ao mesmo tempo em que fazemos com que as pessoas pratiquem as novas relações. Como elas praticam? Propondo e construindo elas mesmas a nova estrutura. Nada de modelos mágicos que se aplicam a qualquer empresa. Cada empresa descobre sua própria estrutura e desenvolve suas próprias ferramentas baseada em sua própria cadeia de geração de valor. Entre estas ferramentas estão modelos de remuneração fixa e variável, modelos de contratação e desenvolvimento para as equipes, metas relativas de desempenho para as células, BSC em Rede e assim por diante.
Como o processo envolve mudanças comportamentais tanto no nível de equipes como no nível individual, a implantação é realizada por um Coach. Este Coach desenvolve o trabalho de maneira criteriosa e sistemática em sessões de Team Coaching e de Executive Coaching eliminando assim qualquer obstáculo que possa prejudicar ou atrasar o processo de transformação, obstáculos como resistência das pessoas, atitudes, barreiras e falta de competências.
Imagem extraída da apresentação O Código Beta: um guia para revolução do desempenho do Beta Codex Network
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Tempo Necessário para Construção ou Transformação
As sessões para construção de uma Empresa Orgânica podem ter entre de 4 e 8 horas de duração – semanal ou quinzenalmente. Em empresas de Pequeno Porte, ainda não estruturadas, todo o processo irá durar no máximo 6 meses. Em empresas de Médio Porte, que já operam algumas ferramentas de gestão tradicionais, o processo dura entre 6 meses e 1 ano, dependendo do tamanho da equipe. Em empresas de Grande Porte, que já possuem histórico de utilização de ferramentas tradicionais e grande quantidade de pessoas, o processo todo irá durar seguramente entre 1 e 2 anos.
Este tempo é necessário porque estaremos trabalhando com mudanças comportamentais. E novos comportamentos só podem ser desenvolvidos após um mínimo de 10 sessões de Coaching, tanto em grupo como individuais. Quanto maior a empresa, mais equipes devem ser trabalhadas.
Chegou o momento de sua empresa se estruturar para o futuro. A PS Brasil está aqui para ajudá-lo. A PS Brasil se propõe a estruturar sua empresa uma única vez, gerando uma organização apta a mudar continuamente. Todo dia. Toda hora.
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